学习多种多样的框架对于推动进步至关重要。史蒂夫·乔布斯遇到一个难题，而乔尔·波多尔尼（Joel Podolny）正是其解法。波多尔尼于20世纪60年代出生、在辛辛那提长大，他的职业生涯堪称非凡：哈佛三学位、斯坦福任教、哈佛商学院研究主管，随后在四十岁之前就被任命为耶鲁管理学院院长。当然，乔布斯对这些头衔毫不在意。真正打动苹果老板的是波多尔尼在耶鲁所做的事。波多尔尼聪明、富有魅力、干劲十足。2005年一到耶鲁，他就对课程体系来了个“连根拔起”。一个多世纪以来，商学院一直在培养“能干的管理者”。在大部分时间里，这意味着具备制定计划并确保其不折不扣执行的能力，也意味着将职能进行分隔：会计在一角，战略在另一角。至于从“期望达成的影响”来思考商业教育，则并不在配方之中。即便是商学院的传统教学法——要求学生把某个既定的“心智模型”套用到真实问题上以作出决策——也有缺陷：它预设只有一个首选框架。波多尔尼反对这种简化。他不认为学习预制化的知识应当是现代商学院的目标。目标必须更宏大。他要把MBA的思维模式从“整齐划一”转向“多样性”。不是那种宣传册里的“软绵绵的多样性”。受过社会学训练的波多尔尼深知异质性的价值。框架是帮助人们作出更好决策的工具。通过在课程中推广更宽广的框架谱系，耶鲁不仅能把学生培养成更好的管理者——也许还能让他们成为更好的人。
传统的市场营销、金融等课程被移除；取而代之的是跨学科研修，名字诸如“国家与社会”“雇员”等。它们更契合当代复杂多变的商业世界。“学科筒仓教的是如何扮演一个功能性角色，”波多尔尼当时抱怨道。他推动让学习的每个元素都变成跨学科的，使多种框架得以百花齐放，回应真实商业的需要。教学也因而纳入了“认知多样性”。课堂不再由一位教师任教，而是由多位教师共同授课——他称之为“团队教学”——让学生接触到光谱般的观点。甚至连教室的物理形态也被重新设计为环形，以促进互动。等级秩序也弱化了些，仿佛亚瑟王圆桌旁的骑士们。
这些改革引发广泛关注。作为一位研究组织“地位”的学者，波多尔尼本人也被看好，似乎注定将来会出任大学校长。但2008年，在耶鲁仅三年后，波多尔尼突然辞职，给自己的职业路径“重构框架”。史蒂夫·乔布斯早已悄悄接触他。面对癌症复发以及必须为没有自己的苹果公司打好基础，乔布斯说服波多尔尼加盟。他希望把自己的遗产，化作一支能“不同凡想”（Think Different）的高管团队——正如苹果那支标志性广告所言。他聘请波多尔尼出任“苹果大学”（Apple University）负责人，要在公司内部植入心智弹性的重要性——既要有坚定信念，又要在新的视角出现时愿意放下旧见。波多尔尼把自己在耶鲁倡导的“框架多样性”愿景带到了苹果。在大组织中践行此道需要精细的平衡：员工既要坚守公司的核心信念、在各自岗位上出类拔萃，同时也要追求乔布斯所鼓励的认知多样性。分歧与摩擦不可避免，管理上会头疼。但多样性的收益大于这些困难。
波多尔尼上任三年后，乔布斯去世，他的副手蒂姆·库克接任CEO。库克长期以来一直倡导各种形式的多样性。他的个人经历或许也起了作用——他是少数公开出柜的全球大公司掌门人之一。在他的领导下，苹果延续了乔布斯的信念：多样性造就更好的“框架者”，也造就更成功的公司。
一种心态，而非一种方法
把“心智多样性”想象成木工工具。我们无法靠锤子把螺丝“钉”进去，无论多用力。我们需要螺丝刀。如果我们一辈子只有锤子，“螺丝刀”这一概念对我们就像外星物件。但一旦见过螺丝刀并理解其中原理，就不会再尝试用锤子敲螺丝了。拥有多样化的框架，我们不只是“知道得更多”：我们“知道得不同”，也“知道得更好”。世界复杂多端，没有任何单一框架能对每个问题都给出正确解。调动不同视角来塑造判断，可以提高得出更好结论的几率。相反，当我们需要选框架时手头的框架越少，潜在选择的范围就越窄，结果也更可能不尽如人意。
不过，问题并不只在于要“多”，还在于要“选得好”。选择框架的行为，类似心理学家所说的“洞见问题”（insight problems）。这类问题只有在转换到一个不那么显而易见的框架或表征时才能解决。20世纪80年代的一项著名实验中，心理学家克雷格·卡普兰（Craig Kaplan）与博学多能的学者、人工智能先驱、诺奖得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）研究了人们如何解一道洞见题，称为“残缺棋盘问题”。他们给受试者呈现一副普通的8×8黑白相间棋盘，但稍作修改：左上角少了一个白格，右下角也少了一个白格。问题是：能否用多米诺骨牌（每块覆盖两个相邻方格）把棋盘完全覆盖，既不留空格，也不越界？
卡普兰和西蒙发现，几乎所有人一上来都采用常规的“试错”框架。他们想“硬解”，尝试把31块长方形骨牌在62个格子上做各种组合。他们留在原框架内推演反事实。毕竟这种方法行动导向、也熟悉。但它并不可行。虽然问题空间是有限的，但试错意味着成百上千的组合，鲜有人能坚持到底。有个参与者整整花了18个小时，写了61页笔记尝试不同摆法，仍然失败。方法不奏效，因为问题的性质过于复杂。只有当人们放下最初的框架、另觅心智模型时，才会意识到哪里出了岔子。换个视角，其实解法相当简单：任何放上棋盘的骨牌都必须同时覆盖一个白格和一个黑格。如果白格与黑格的数量不相等，就不可能完全覆盖。一旦这样想，就显而易见了。但这需要从“试错—练习—坚持”的框架中完成一次概念性飞跃。
类似的问题遍地都是。在这些时刻，我们无法靠顺序推理走到底。那些提升我们“应用框架”能力的工具——即频繁练习反事实思维——对“选择框架”几乎帮不上忙。这带来巨大挑战：如果在“应用”方面精进了，却无法在“选择”上做得更好，我们的“框架能力”就仍会受限。我们只剩下一把没有柄的锤头。我们需要不同的策略。起点在于记住“选择”与“应用”的差异：应用一个框架，是借助因果性、反事实与约束这“三个C”，大幅缩小搜索空间、锁定少数高度有用的选项。目标是过程的速度与选项的契合度。本质上，它关乎通向行动的效率，也鼓励定向实验，因为“三个C”降低了认知复杂度，令试错更为精简。正因此，“应用框架”是一种可以经由时间训练而变得更好的活动，我们通常也确实会变好。
相反，有意识地“选择框架”意味着离开熟悉领地、踏入未知领域。这天生就有风险。可能有回报，但失败总在一旁伺机。一路上没有可靠的护栏或路标。“试—败—再试”的理念并不能显著提高成功的概率。学习不再是一个顺序、结构化的过程，而是更为突发、两极分化。我们需要能够切换视角；所需的不那么像“流程”，更像一种“心态”。这意味着让自己随时准备从多重角度看世界、了解不同视角并拥抱由此带来的力量。
把“心智多样性”理解为“接触尽可能多的想法、意见与观点”或许很诱人，但这恰恰错过要点。优势不在“量”，而在“差”。七百个相似的点子，不如七个彼此差异巨大的点子；就像一个装着七种不同工具（锤子、螺丝刀、扳手等）的工具箱，比装着七百种锤子的工具箱更有用。为了更好地“选框架”，我们得训练不同的“认知肌肉”。听上去简单，做起来并不容易。原则上，我们都说欢迎多样性；实践中，我们常回到熟悉之物——“自动吸附到网格上”。然而，从长期看，寻找、识别多样化的框架值得付出努力。研究显示，愿意离开心智舒适区、迁往崭新的“智识居所”，会得到回报。举例而言，有些人自出生起就“字面意义上”地体验了框架的多样性：他们浸润于一种文化，却也归属于另一种文化。在一项颇具开创性的研究中，经济学家苏珊·波佐（Susan Pozo）询问：美国公民中，出生在海外的人收入是否高于本土出生者？答案是：确实更高——男性高出约2.5%，女性高出约5%，在重视概念性思维的管理与专业岗位中升幅更大。波佐称这种溢价为“国际人力资本的回报”。其含义是，这类人因接触不同习俗、语言与解题方式而拓宽了视角——他们自小既会用锤子也会用螺丝刀，而且知道何时该换工具。
扩展框架的谱系
让我们的心智模型“去同存异”的第一条、也是最容易的一条路径，是观察别人如何构框。如果我们接触到新的心智模型，就能把它纳入兵器库。这正是商学院学习过程的关键特征。再看我们在第4章讨论的“案例教学法”。一方面，它旨在培养学生进行反事实思维的能力：把他们“带到”一个具体情境之中，面对诸多硬约束与软约束，需要想象不同选项、评估取舍并作出决策。该方法训练学生在框架内思考。然而另一方面，每一个商业案例都在向学生呈现一个特定的框架——当他们反复阅读与讨论不同案例时，也就在积累一套广泛的心智模型备库。日后在职业生涯中遭遇类似情境时，他们可以“调出”学生时代接触过的框架，对症下药。这个目标从一开始就很清晰：1921年哈佛给学生的第一份商学院案例《通用鞋业公司》就是如此。案例写道：工人们为避免下班洗漱时的大排队，在工时结束前很久就离开机器，生产率因此受损。这个一页纸的案例最后问道：“管理层在调查中应重点发展哪些因素？”以及“应当纠正哪些一般性政策……？”请注意，它不仅仅在追问“该怎么做”，而是先要求学生思考“该如何构框”。
通过这种方式往心智库存里添加新框架固然有用，但也有限。商学院里能覆盖的案例毕竟有限，这可能会让学生误以为这些框架足以解决大多数现实问题，从而没有为更激进的“重构框架”做好准备。这并非新忧虑——正是哈佛商学院推行案例教学的院长华莱士·唐纳姆（Wallace Donham）在大萧条时期提出的。他在1933年发表于《哈佛商业评论》的文章里担心，案例教学过于狭隘，会培养出“不能以广阔关联看待事物”的商业领袖。当然，这并非致命缺陷：总比对最有用的若干框架一无所知要强。
另一种增加心智多样性的策略，是培养我们对新思想的“食欲”。称之为“认知采猎”（cognitive foraging）：不以获取某个具体框架为目标，而是去追寻新的思维方式与看世界的方式。人们在各处“盘旋俯冲”——追逐新点子、新体验与新视角。把它当作“认真对待的好奇心”。目的是让自己暴露在纷繁多样的视角、观点与概念之中，而且尽量在本领域之外。这样有助于我们在需要时更愿意去寻找、发现新的心智模型，也让我们习惯于当个“思想的采集者”；通过不断寻找，我们更善于“看见”。当人们为了打造开放而好问的心态，主动去经历不熟悉的体验——结识新朋友、广泛阅读、去不那么自然会去的地方——他们就在施行认知采猎。它常常意味着与本领域之外的多元群体建立联系，并非为了解决某个具体问题，而是为了让新奇的输入激发心智。人们常会好奇地看着笔挺西装的企业领袖与浑身纹身、打满面饰的人谈笑风生，疑惑如此“怪异”的友谊如何形成。背后原因是：双方都因此更明智，尽管这种增益并非直接、即时、线性的。
社会网络科学对此提供了支持。芝加哥大学布斯商学院的社会学家罗纳德·伯特（Ronald Burt）研究组织中的个体，以理解信息在绩效中的角色。某些高管更有创意，决策更优，升迁更快。伯特的研究表明，他们的成功与其社会网络、以及他们愿意接触本圈层之外的观点有关。他用两个原型来对照：他称之为“詹姆斯”和“罗伯特”。“詹姆斯们”向内取向，强调遵守规则、强调效率，他们的社交网络信息冗余远多于异质。“罗伯特们”则相反：他们与其他领域建立连接，沉浸于多元信息，主动寻找新视角。他们跨越伯特所谓的“结构洞”（structural holes），把原本彼此隔开的组织与领域连接起来。因为作为认知采猎者，他们暴露在多样化的思维方式之下，因而更能以新方式看问题。他们维护这些联系，不是为了解决某个眼前问题，而是因为他们把接触替代性观点本身视为一种价值。当需求出现时，“罗伯特们”已准备好去自身库存之外寻找心智模型。认知采猎让我们在必须超越已知或唾手可得之物时能有所准备。它不如“刻意扩充框架谱系”那般具体，却更加万用。只有在极少数情形——我们必须放下已知的一切、创造一个全然崭新的框架——它准备得还不够。为应对这种极端情形，我们还需要第三种路径。
“白板策略”（clean-slate strategy）是最激进的路径。它是有意识地训练我们的头脑，随时准备把熟悉之物放在一旁，为彻底崭新的事物让路：以一种“空”的接纳来准备自己，因为空无之中蕴含着以全新方式看事物的机会。当然，实际上我们不可能真的从“白板”开始。我们的经历与知识总会影响我们如何概念化事物、如何对挑战作出反应，包括对新奇事物的反应。但就像大脑具有“遗忘”的能力（尽管我们无法直接控制），这一策略的要旨在于：有意识地抗拒把情境塞进既有分类的冲动。“白板策略”是一次努力去“去学习”那些走熟的心智路径，偏离常走的轨道。它是一次不去翻箱倒柜找现有工具，而是有意把工具箱放到一旁、由头构想破解挑战之“最佳方式”的决定。“白板策略”为这个决定做准备。它就像一个孩子学骑车时双脚同时离地，或第一次从高处跳台跃入泳池。你迈出那一步，与那些只读过、看过、听过“会发生什么”而从未亲历的人区分开来。这是一种特殊的勇气——一种做好“心智起跳”的准备。
计算机科学先驱艾伦·凯（Alan Kay）与“面向对象编程”的故事正能说明这一点。20世纪70年代初，凯在传奇的施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）工作——这个硅谷实验室催生了个人计算革命。当时主流的编程范式是“过程式”的：程序员细致规划程序要做什么，再把它翻译成计算机按部就班执行的指令序列。人类用户提供输入，但程序的目标被硬编码在程序里。这是主机时代的心智模型。凯痛恨此道。他认为用户才是计算的中心，计算机应该赋能人类延展其心智能力。程序员不可能预见用户会做什么，正如工具制造者无法预知工具将被如何、被用作何种目的。但这需要一种截然不同的编程方式。幸运的是，早在半个世纪之前的1966年11月11日，凯就有过一次“启示”。在阅读一些试图突破既有范式的程序代码时，他意识到：计算机可以被指示去创造一群“小型的虚拟计算机”，每一个负责一个“对象”，并通过相互发送消息来交互。“真正打动我的，是它预示着一种全新的组织计算的方式，”他多年后解释说。在PARC，凯用Smalltalk语言把这个大胆构想落地。这是一个分水岭，奠定了数字时代软件开发的概念基础。1979年，当史蒂夫·乔布斯到访时，他们给他演示了Smalltalk的一个版本，启发了早期的苹果电脑。直到今天，面向对象编程仍是大多数软件的开发方式。凯最为人所知的箴言是：“预测未来的最佳方式，就是发明未来。”但他还提出了一个较少为人知的概念：“当下的暴政”。在他看来，机构与学校并不鼓励新奇思维。他毕生的一个项目，实质上就是帮助人们以正确的心智模型（或语境）来“重新思考”。“多数创造力，是从一个语境向另一个语境的过渡，”他说。“存在着比我们身处的语境更多的语境——比我们以为是‘现实’的那个更多。”
没有比“框架的力量”与“白板策略”更好的例证了。无数故事（真实与虚构）描写了英雄们如何把自我推入未知：从奥德修斯驶入“酒色海”到阿梅莉亚·埃尔哈特在二十世纪早期横跨大洋。詹姆斯·莫里斯（James Morris）是1953年首次登顶珠峰探险队的记者，1972年经历性别重置手术，成为简·莫里斯（Jan Morris），并成为著名作家。他们的成就不只在物质层面，也在心智层面——都包含了“放下已知”。优秀的“框架者”也应在心中做同样的事，准备好为新的视角与框架敞开大门。这不容易，也不舒服。我们仿佛漂泊无依——或是静水之中，或是风浪之上。但正是在这种“心智的空白”状态里，新框架方能成形。
这三种路径——拓宽自身框架谱系、从事认知采猎、练习白板策略——是在不同情境下有用的工具。可以这样区分它们：如果说“添加多样框架”像是购买了对口的书籍，那么“认知采猎”就是跨越主题贪婪地阅读，而“白板策略”则是对知识本身心怀炽热的激情。当我们调用多重框架来探索不同视角时，就会发现：不同框架之间往往张力十足。一个框架可能突出情境中的某些要素，而另一个框架可能忽略它们。框架之间的张力，是现实复杂多面性的指示器，丝毫不罕见。物理学里，光既是波又是粒子：两种框架互相冲突，但只靠其中一个都无法理解光。数学中，框架无处重叠。欧几里得几何以点与角为基，笛卡儿则用数与代数重构之。我们两者都需要——欧几里得几何供我们直观，笛卡儿的“解析几何”供我们用计算证明。联合国以人类团结与全球主义为基，却把完全成员资格限制于民族国家。关键洞见在于：这些张力不可被调和——也压根不是目的。唯有承认这些张力，我们才可能超越单一框架，获得更饱满、更全面的图景。主动导航框架之间的张力，不仅能让我们更好地选择框架，也能强化我们的情绪稳定性。
理解框架张力的关键，是“认知复杂性”（cognitive complexity）。心理学用它刻画一个人的思维模式是精细入微还是粗疏简单。研究显示，杰出领导者往往具有更高的认知复杂性；他们理解、强调并拥抱这一特质，而且会指导同事去发展它。不止于卓越领导者：双语环境成长的儿童也更具认知复杂性。那些理解“暴露于新心智模型的价值”的人——即使这些模型会带来张力——也会主动坚持这么做。20世纪70年代IBM首席科学家、后来长期主持哈佛科技政策项目的刘易斯·布兰斯科姆（Lewis Branscomb），以尖刻点评新人演讲而令人生畏。他会吼道：“别告诉我我已经知道的——告诉我我还不知道的。”我们都应学习这条“布兰斯科姆原则”。
组织的必然要求
受益于框架多样性的，不只是个体。组织整体也能从成员更善选框架之中获利：组织就更可能为所面临的挑战找到更佳解法。“多样性红利”并非只归于那些“框架者”，而是组织层面的共享收益，助力整个群体成功。那么，组织如何保护并提升成员的心智多样性？似乎难以为之，毕竟无人能真正窥见他人心智。但即便无法直接观测，组织也可以识别合适的“代理变量”。其中最显而易见的，就是“社会多样性”。很清楚：出身、教育背景与职业经历相似的人容易“同质化思维”；相反，来自截然不同族群、社会经济群体与教育经历的个体拥有分歧的生命历程，进而很可能具有彼此不同的世界心智模型。把多元的人聚在一起，可以最大化组织的认知资源。
然而，营造并在多元环境中工作，并非许多人擅长之事，尽管社会科学研究几十年来反复强调其益处。强大的力量在把我们拉回到旧处。社会网络研究显示，网络有显著的“同性相吸”（homophily）倾向——“物以类聚，人以群分”。我们不只倾向于靠近与我们长得相似的人，也更愿意与思维类似的人厮混。主动走出去、接触与自己观点不同的视角，需要下定决心。至少在某种程度上，人类的“框架化方式”要为这种“缺少努力”背锅。当我们在“应用框架”时，会迅速压缩选项数量以锁定最有前景的选择，这常常导致我们强调速度。因此，我们可能不会把所有有用的反事实都摆上台面（正如第4章里“群体思维”的受害者所体会到的）。这会让我们偏好熟悉、排斥新奇。于是，当组织需要“重构框架”时，营造一个鼓励心智模型多样性的环境就至关重要。那是“想得不同、想得崭新”的空间。
为了理解有用的心态（以及达成它的难处），看看挪威在董事会多样性上的经历。2003年，挪威通过法律，要求公司董事会中女性比例必须在2006年达到40%——远高于当时平均的9%。然而数年后，那些女性董事占比大幅提高的公司，市值出现明显下滑，净资产收益率也下降，幅度高达20%。引入女性董事似乎伤害了绩效。为什么多样性没帮上忙？为何女性增长最多的公司表现更差？原因之一或许是，这些公司不仅在性别多样性上落后，在商业领域也落后——现实只是追上了它们。在石油、天然气、采矿与渔业等挪威支柱产业中，性别多样性对财务成功的助益可能不如在消费品与服务业那么明显。再者，为了赶快合规，一些公司任命了高管的女性亲属进入董事会。
更深层的原因在于：组织要想换框架，不仅需要外在的多样性（性别本身当然有其独立价值），还需要“心智的多样性”。而挪威在此可能失败了。该国顶级女性高管的人才池有限，她们与男性同行来自同样的社区、学校与公司。她们脑子里的东西，与男性同行并无二致，尽管她们的“内衣抽屉”不同罢了。此情此景有力提醒我们：即使我们努力追求多样性，仍可能最终得到的是整齐划一。《科学》（Science）期刊上的研究显示，在多种任务上，性别更为多样的团队表现优于同质团队。然而决定性因素并非性别本身。那些对团队绩效贡献更大的女性，在“社交敏感度测试”中的得分更高——该测试衡量个体在群体互动中的社会判断力。起决定作用的不是性别，而是“以不同方式思考”的能力，这里体现为更强的社会敏感性。
当组织面临“重构框架”的挑战时，有利之道是组建在背景、观念与视角上都多元的团队。这会提升团队提出广泛心智模型的概率。多年来证据不断累积，以至于到2015年研究者已可以明确指出：成员多样性的团队在任务上产出更好。但也有问题：研究同样显示，即便是多元团队，在被要求解决认知挑战（例如重构框架）时，往往会很快围绕某种共识聚合，却没有真正深入调动团队中代表的不同视角。颇为怪异：团队仿佛主动放弃了自己手里的“多样性力量”。然而，当团队成员在讨论前先各自独立思考，问题就消失了。其背后道理相当有说服力：先独立思考，个体成员会调动自身多样的框架谱系；之后再汇合讨论，才会把这些框架端上桌。反之，如果一上来就集体讨论，每个成员都会立刻受他人影响，从而快速形成共识。因此，对面临“重构框架”的组织而言，更优做法是让多元团队的成员先各自考虑，再集合讨论。
据波多尔尼介绍，苹果通过不同路径实现了同样的目标。苹果的管理者在某一特定领域是专家，而不是大公司里常见的“泛管理者”。他们基于各自独特的框架持有强而不同的意见。当他们汇聚讨论某个议题时，不会迅速达成共识然后相互拍背、去餐厅吃饭。如此一来，团队会议才会产生我们所说的群体增益。关键在于苹果对管理者的三项要求：领域知识、对细节的把握，以及“在集体决策中愿意与其他职能进行协作性辩论”。团队构成与合作方式，塑造出有利于“高质量构框”的环境。其他有效做法还包括：让成员有大致相等的发言时间、遵循多数表决。听上去直觉，但在商界并不普遍；而研究显示这些做法效果最好，因为它们能整合群体的“集体智能”。
近年来，组织与公司开始尝试“出墙”——越过自身边界以吸纳多元见解。这可以理解。正如硅谷极客、Sun共同创始人比尔·乔伊（Bill Joy）在1990年代“轻快”地总结：“无论你是谁，世上大多数最聪明的人都在别人家上班。”即使组织能吸引多元成员，最适切的心智模型也可能握在外部个体手中，尤其当挑战是棘手的“重构框架”。互联网压低了引入外部智慧的交易成本，支撑了诸如InnoCentive与Kaggle这样的开放式创新、众包平台。它们不仅把不同的人聚到一起，也把他们多元的框架汇集起来。某些时候，这种路径极其奏效。日本企业Cuusoo创建了一个网站，供粉丝分享乐高创意。全球各地的人展现出的创造力——远远超出乐高自家大师——让这家丹麦公司在2008年决定与粉丝社区合作生产套装。其中之一就是电影《回到未来》（1985）中的德罗宁时光车，配有可折叠的轮子（还有，对，那个“通量电容器”）。这些Cuusoo设计，如今以“Lego Ideas”品牌出售；它们用的仍是常规乐高的砖块与零件，却以迫使人们“再想象可能性”的方式组合在一起。
为“傻瓜”喝彩
多样性并非无成本。在组织中，它可能带来围绕“该用哪个框架”的激烈争论。这需要额外精力，张力过大时组织绩效或许会受损。但在许多情形下，结果更好。既然在“选框架”上结果为王，就应当欢迎这种摩擦，因为多样性能带来更优的结果。要找某个问题的最佳解，差异性会带来优势。密歇根大学的数学家、决策科学专家斯科特·佩奇（Scott Page）用一个比喻阐释得很到位：想象要在一片山脉中攀登最高峰。从你所在之地看“往上哪边”很容易，但你有可能登上某个很高却非最高的山头，被“局部最优”困住，而非“全局最优”。你看不清整个地形，也就难以审视整个“问题空间”。在这种情况下，多数人要么停在局部最优处就宣布胜利，要么——好点儿——下到山谷再爬几座邻近的山，希望能登得更高、看得更远。在时间、金钱与意志都稀缺的世界里，“满意而止”（satisficing）——接受你前几座山里最高的那一座——就是常态。更优的解法，是引入那些拥有不同框架的人，因为他们可能在山脉的完全不同位置开始攀登、以不同方式攀登。多个起点与多样路径，提高了有人能触达“全局最优”的概率。
把这一点写入制度极难。如果组织本能地抗拒多样性，要把多样性的价值制度化就更难。要让不同框架的人并存、在他们发声时被听见（因为他们通常说的是组织“不愿听”的），需要一种“特别”的组织气质。在商界，这些“智识上的局外人”和“卡珊德拉”（预言者）需要被呵护。但他们很少得到。希腊神话里，特洛伊王普里阿摩斯的美丽女儿卡珊德拉受到阿波罗垂青。为赢得她的芳心，阿波罗赐予她预言的天赋。但当卡珊德拉拒绝他，阿波罗便诅咒她（因为神赐不可收回）：她依然能洞见未来，但无人会相信她。她在风中悲号，用的是众人听不懂的舌头。特洛伊要亡了！然而人们视她为疯子，不予理会。听起来像财富500强里的寻常一日。今天我们不必警惕“希腊人献礼”，而应当警惕导致次优决策的从众思维。官僚体系常常听不见身边那些“企业卡珊德拉”的声音：他们预见灾祸、提出修正，却被忽略。英特尔传奇联合创始人安迪·格罗夫（Andy Grove）就认为他们对商业成功至关重要，于是在回忆录里专辟一章，称为“有益的卡珊德拉”，称赞那些“带来新看问题方式”的人。
神话中的卡珊德拉没有好结局：特洛伊果然被劫。但皮克斯联合创始人、总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）给出了不同解读：“为什么我们总觉得被诅咒的是卡珊德拉？”他问道。“在我看来，真正的诅咒落在其他人身上——他们无法洞见她说出的真相。”作为管理者，卡特穆尔对此念兹在兹。“我常思考‘感知的限度’。在管理语境里，我们理应不断追问：我们能看见多少？又有多少被遮蔽？外面是否有我们没听见的‘卡珊德拉’？换言之，尽管我们主观上再善意，我们是否也中了诅咒？”这桩“咒”并非某个个体能看见别人看不见之物，而是旁人缺乏容纳多重模型的认知灵活性。问题不在“有人讲不清”，而在“他人不愿听”。公共卫生专家多年来一直警告：冠状病毒跨物种传播引发全球大流行的威胁；但很少有人留意，因为这个框架看上去过于戏剧化、过于陌生。1856年的尤妮斯·富特（Eunice Foote）与1988年的伊内兹·冯（Inez Fung）都警告过：大气中的碳会导致全球变暖；但公众直到很久以后才愿意接受。
要破解这道“诅咒”，机构需要专门腾出空间，把不同框架引入情境，让组织内部的人接触到多元心智模型。在政治中，“女王陛下的忠诚反对派”（Her Majesty’s loyal opposition）这一19世纪英国创造的概念，描述了政党之间如何在具体政策上激烈相争，却仍然共享“服务国家”的更高目标。类似地，“红队”（red team）的概念在军事筹划、企业战略与网络安全中已成常规：组织设立一个内部团队，持“对抗性立场”攻击自身，以检验防御。通过允许框架（或反事实）之间的交锋，组织反向地邀请“进攻”，以从另一个视角审视自身。中世纪的宫廷小丑承担着相似功能。戴着三角帽、手持小丑杖、叮当作响的小丑，看似在满朝“严肃之人”（那些发动战争、征税、执法的人）间扮傻耍乐。但事实恰恰相反。虽然有些弄臣只是艺人或滑稽演员，然而唯有小丑能对国王“讲真话”（当然要以滑稽形式，以免有损王者颜面）。1386年，奥地利公爵“虔诚者”利奥波德正与将领筹划入侵瑞士。其弄臣审度形势后评曰：“你们这些傻子，争论的全是怎么进去，却没人想过怎么出来！”在法国，小丑特里布莱（Triboulet）曾侍奉路易十二与弗朗索瓦一世。一次他告知国王弗朗索瓦：某位廷臣扬言要杀他。弗朗索瓦据说答道：“若他这么做，我会在事发后十五分钟把他绞死。”特里布莱回敬：“陛下，是否可以考虑提前十五分钟？”
某些“愚者”至今仍有其用处。以NASA关于长期载人太空旅行的最新研究为例：研究建议团队中至少配置一名具“弄臣/恶作剧者/滑稽者”人格的成员，以便在紧张时刻缓和局势、引入所需的新思路。
把“场域”摆正
个体可以通过扩展自身框架谱系、进行认知采猎、培养“白板心态”，来提升“选框架”的能力。组织也在促进“多框架并存”上肩负关键角色：他们可以建立并维护多元的环境，并确保团队采用正确的“基本规则”以释放构框潜能。但组织做到这一点往往很难，即便最善意的机构也可能跌倒。《纽约时报》就有这样的经历——它长期自豪于是一座多样性与独立思考的堡垒。2020年7月14日，栏目的撰稿人巴里·韦斯（Bari Weiss）愤然辞职，这位喜欢在某些议题站左、另一些议题站右的“媒体刺儿头”，曾三年前从保守派的《华尔街日报》被招至《纽约时报》，目的是拓宽该报评论版的观点光谱。唐纳德·特朗普出人意料的当选（东海岸媒体精英们最为意外）之后，报社领导层觉得自己与所报道国家的民意“失了拍”。引入偏右的评论作者，意在向读者呈现更广的观点序列。这是意见版编辑詹姆斯·贝内特（James Bennet）与报社家族所有者最良善的初衷。
但沙砾并未孕出珍珠。新闻部（与社论、评论部不同）里许多记者对右倾评论感到不适。随着时间推移，内部的牢骚转至推特公开发酵，记者们开始公开抨击文章与作者。作为一位聪颖、犀利且喜欢挑战自由派教条的三十多岁“明星记者”，韦斯很快被推到了风口浪尖。她批评了特朗普就职后不久的“女性大游行”，她担忧#MeToo可能走得太远，她报道了“智识暗网”（intellectual dark web）这群非主流思想者，并抨击在文化战争中盛行的审查、微侵犯、安全空间。她的作品两边都不讨好。身为犹太人，她被网暴者骂作“纳粹”。2020年6月，意见版发表了一篇主张动用军队平息部分“黑命贵”游行伴生的打砸抢事件的文章后，内部风暴掀翻了贝内特。对韦斯的“火力”随之增强，五周后她离开。“我个人的‘逆思’尝试，使我成为持不同意见同事眼里的长期霸凌对象，”她在辞职信中写道。“在报社坚持原则不会赢得掌声，只会在你背上画下靶子。”她还写道：“新闻界（尤其是本报）形成了一种新共识：真理不再是一种集体发现的过程，而是一种由少数开明者已然掌握的正统，他们的工作就是告知其他所有人。”
表面上看，这场争执像是“在美德信号、身份政治与取消文化肆虐时代的一场言论自由之争”。但更深层的东西在作祟：认知多样性仰赖“框架”的原材料，组织在其中扮演着关键角色，但这很难。即便是“灰衣老妪”（《纽约时报》的绰号）也未能做好。然而，组织层面已属艰难，社会层面更是难上加难——而这恰恰是最重要的层面。接下来，我们就要转向那里。